«Travailler en arrière» et les secrets du succès d’Amazon

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Séparer le mythe de la réalité dans l’évaluation des méthodes d’Amazon a pris une nouvelle urgence, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, car elle envisage l’avenir sans M. Bezos à la barre. Il a annoncé ce mois-ci que il quitterait son poste de directeur général cet été. Il est donc opportun que deux anciens dirigeants d’Amazon, Colin Bryar et Bill Carr, aient promis de lever le rideau dans leur nouveau livre, «Working Backwards: Insights, Stories and Secrets from Inside Amazon».

Les auteurs disent qu’ils ont interrogé «de nombreux Amazoniens passés et présents» et, sur la base du texte de couverture rougeoyant, semblent avoir au moins le consentement tacite de la direction actuelle. Le fait que «Working Backwards» soit beaucoup plus proche d’un profil d’entreprise autorisé que d’un tell-all, cependant, ne nuit pas nécessairement à son intérêt. M. Bryar et M. Carr ont chacun joué un rôle important au sein de l’entreprise pendant les périodes critiques: l’un en tant que chef de cabinet de M. Bezos lorsque les services Web Kindle et Amazon ont démarré, et l’autre a démarré et géré Prime. Vidéo. Leur portrait de la culture et des processus d’Amazon est fascinant et révélateur, mais pas toujours comme ils l’entendent.

Premièrement, les auteurs visent à révéler les philosophies de fonctionnement responsables des réalisations monumentales d’Amazon. Plutôt que d’offrir un catalogue ennuyeux des 14 principes de leadership et des trois mécanismes de mise en œuvre de l’entreprise, M. Bryar et M. Carr fournissent des exemples concrets et accessibles de la façon dont ceux-ci sont mis en pratique dans une gamme de fonctions, de l’embauche et des communications à l’organisation et au produit. conception. M. Bezos ne plaisantait manifestement pas quand, dans sa première lettre aux actionnaires, il a déclaré que chez Amazon, les employés ne sont pas libres de choisir de travailler «longtemps, durement ou intelligemment». (Cela doit être les trois.)

«Travailler en arrière» traduit l’attention épuisante de l’entreprise sur la satisfaction de ses clients. Cependant, bon nombre des pratiques commerciales individuelles décrites ne sont pas fondamentalement originales. Bien que ceux-ci aient souvent acquis des étiquettes accrocheuses spécifiques à Amazon, beaucoup ne sont que des variations sur des Six Sigma les processus et les théories de gestion, ou les pratiques développées par d’autres entreprises comme Toyota ou Microsoft. Par exemple, comme le disent les auteurs:

Lorsque les équipes Amazon rencontrent une surprise ou un problème déroutant avec les données, elles sont implacables jusqu’à ce qu’elles découvrent la cause profonde. La technique la plus utilisée sur Amazon est peut-être le processus de correction des erreurs (COE), basé sur la méthode des «cinq pourquoi» développée chez Toyota et utilisée par de nombreuses entreprises dans le monde. Lorsque vous voyez une anomalie, demandez pourquoi cela s’est produit et répétez avec un autre «Pourquoi?». jusqu’à ce que vous arriviez au facteur sous-jacent qui était le vrai coupable.

Il n’y a rien de mal à adapter un portefeuille de bonnes pratiques existantes, à les compléter avec quelques-unes des vôtres, puis à mettre le pied sur le pied. Mais les auteurs affirment à plusieurs reprises que ces pratiques à la fois individuellement et collectivement confèrent un «énorme avantage concurrentiel». La définition même d’un avantage concurrentiel est quelque chose que vos concurrents ne peuvent pas facilement copier. Si, comme le prétendent les auteurs, la sauce secrète d’Amazon n’est qu’un ensemble de «pratiques opérationnelles enseignables», elles ne peuvent constituer un avantage concurrentiel.

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