Comment parvenir à un travail à distance durable

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La collision imminente de ces perceptions en duel crée un moment économique périlleux. Notre expérience pandémique avec le travail à distance a réinitialisé nos attentes quant au lieu et au moment du travail. Dans le même temps, les premiers résultats de l’augmentation du travail à distance semblent mitigés. C’est ici que l’expérience de Best Buy pourrait vous aider. le ROWE programme n’est pas exactement la même chose que la tolérance accrue pour le travail à distance au centre de notre débat actuel, mais les deux approches partagent un besoin de déplacer le travail de la surveillance vers des résultats mesurables. Si nous pouvons mieux comprendre ce qui, en 2013, a condamné la tentative de Best Buy de réussir avec un tel changement, nous pouvons mieux nous préparer à ce qui nous attend aujourd’hui.

Quand Hubert Joly a annulé ROWE, le mouvement a attiré sa part de presse négative. « La fin des « résultats uniquement » chez Best Buy est une mauvaise nouvelle», titre d’un de ces articles, publié dans le revue de Harvard business, lis. L’auteur de la pièce, Monique Valcour, décrit ROWE comme « innovant » et « célébré », soulignant les recherches qui indiquent que cela rend les employés plus heureux et plus productifs. « Pourquoi diable, alors, Joly aurait-elle supprimé ce programme ? », demande-t-elle, avant de conclure que la réponse en est une de la perception de l’entreprise : Joly avait besoin de projeter un « état d’esprit de « devenir dur » à court terme », potentiellement dans le but de ébranlant la confiance des investisseurs et augmentant ainsi le cours de l’action de la société. Des explications similaires sont courantes pour la résistance émergente au travail à distance dans notre moment actuel. Pourquoi ramener les travailleurs au bureau ? Beaucoup pensent qu’il s’agit de satisfaire le désir de la direction de soutirer encore plus de travail aux employés épuisés.

Une autre explication courante de la persistance obstinée du travail en personne est la préservation d’une hiérarchie de pouvoir confortable pour les gestionnaires au sommet. L’automne dernier, par exemple, un essai écrit par un ancien cadre et coach nommé Raghu Krishnamoorthy pour « The Future of Working », un bulletin d’information populaire sur LinkedIn, a exploré la question de « pourquoi les gestionnaires n’aiment pas que vous travailliez à domicile ». Krishnamoorthy soutient qu’une grande partie de la réponse est l’ego. « Un ‘manager’ est autant une construction sociale qu’organisationnelle », écrit-il. « Lorsque le travail devient virtuel, le statut de gestionnaire devient kaput. . . les symboles hiérarchiques confèrent pouvoir et autorité, récompensant implicitement le style de gestion de commandement et de contrôle.

Alors que je parlais à Jody Thompson de l’ascension et de la chute de ROWE chez Best Buy, cependant, il est devenu clair qu’aucune de ces explications populaires n’est suffisante pour élucider la disparition du programme. L’idée que ROWE était le genre d’initiative d’entreprise duveteuse qui pourrait peser sur une entreprise est annulée par la conclusion que ROWE réduit les coûts de rotation volontaire chez Best Buy tout en entraînant des augmentations mesurées de la productivité des travailleurs. Pendant ce temps, la critique de la dynamique du pouvoir est affaiblie lorsque vous vous souvenez que ROWE a grandi chez Best Buy souvent à la demande des managers qui ont demandé qu’elle soit mise en place dans leurs équipes. « Alors que les premières équipes commençaient ROWE, d’autres équipes l’ont vite voulu aussi », m’a dit Thompson.

Pour vraiment comprendre pourquoi ROWE craché chez Best Buy, il est utile de regarder l’une des nombreuses autres entreprises qui ont également adopté un environnement de travail axé uniquement sur les résultats, mais, contrairement à Best Buy, est restée fidèle au programme. Un exemple est WATT Global Media, une maison d’édition de médias d’affaires de cinquante personnes basée à Rockford, dans l’Illinois. Comme me l’a expliqué le PDG de l’entreprise, Greg Watt, son entreprise est passée à ROWE à peu près au même moment où Best Buy l’a abandonné : à la suite de la crise financière de 2008. Le ralentissement a amené WATT Global Media à se restructurer avec une stratégie plus numérique à l’esprit. Cela nécessitait de recruter de nouveaux employés dotés de compétences Web recherchées. « Mon directeur de la stratégie RH et moi-même nous sommes regardés et avons demandé : « Comment allons-nous retenir ce grand jeune talent ? » C’est à ce moment qu’ils ont rencontré l’histoire de ROWE et Best Buy dans le livre 2009 de Daniel Pink sur la science de la motivation, «Conduire.  » L’idée d’adopter ROWE leur faisait peur – « une combinaison d’excitation et d’être très mal à l’aise en même temps » – mais ils devaient essayer quelque chose s’ils voulaient attirer des employés hautement qualifiés dans une petite entreprise d’une ville de taille moyenne à Rust Belt.

Si vous regardez WATT Global Media aujourd’hui, vous verrez une entreprise qui est vraiment passée de la surveillance en personne aux résultats. La fermeture temporaire de son immeuble de bureaux au printemps 2020, par exemple, a eu un impact minime. « Nous n’avons vraiment pas beaucoup changé », m’a dit Watt. « Nous avons exercé nos activités comme avant, car tout le monde était déjà autorisé à travailler là où il se sentait le plus productif. » Le retour au bureau après la pandémie a également été indolore. Une fois que les conditions de santé publique l’ont permis, Watt a rouvert son bâtiment, a envoyé les règles pertinentes sur le port du masque et la distanciation sociale, et c’est tout. Si vous pensiez qu’il serait utile de venir au bureau pour quelque chose, vous le pourriez. Si vous ne l’avez pas fait, alors vous n’avez pas besoin de le faire. Aucun changement de politique, aucun plan de réintégration complexe, aucune rébellion d’employés mécontents. Comme Watt l’a expliqué, cette réintégration en douceur fait de lui une exception parmi les autres PDG de l’édition commerciale qu’il connaît : « Ils ont vraiment du mal avec ça.

Plus je parlais avec Watt, plus une explication cohérente du succès de ROWE dans son entreprise a émergé : de la formation, beaucoup, beaucoup de formation. Ce passage à un travail autonome axé sur les résultats n’a pas été accompli avec une annonce par courrier électronique d’une nouvelle politique ou l’achat d’un nouvel outil de collaboration. Watt a plutôt engagé Thompson et son cabinet de conseil pour organiser une formation intensive autour des idées développées lors des expériences originales de Best Buy : les balises, la pratique de négociation du travail, la stratégie d’élimination des boues. À la fin du premier mois, Watt a demandé à chaque employé de « faire quelque chose d’effrayant », comme aller au cinéma au milieu de la journée de travail, puis d’en faire rapport publiquement.

La formation initiale, cependant, n’était qu’une partie du tableau. Pour soutenir la nouvelle culture, Watt a mis en place un programme d’intégration pour chaque nouvelle embauche, notamment en leur demandant de lire un livre sur lequel Ressler et Thompson ont écrit. ROWE, pour sensibiliser ces salariés à l’approche atypique du travail de l’entreprise. Watt a également institué des sessions de formation régulières avec ses managers, organisées le deuxième mardi de chaque mois. Ils alternent les personnes qui facilitent chaque session, qui est structurée comme une combinaison d’un programme formel et d’une discussion ouverte, visant à maintenir l’équipe dans un état d’esprit axé sur les résultats. Ils tiennent ces réunions depuis près d’une décennie maintenant. Watt a eu l’intuition que l’attrait de l’approche plus simple et traditionnelle du travail était fort, nécessitant une application constante d’énergie pour résister. « La formation doit être continue et avec une fréquence continue », m’a-t-il dit.

Ces détails expliquent pourquoi ROWE languissait chez Best Buy. Après que Thompson et Ressler ont quitté l’entreprise, la crise financière a durement frappé Best Buy (comme de nombreux détaillants), entraînant des rachats économiques. Puis, alors que la crise s’apaisait, Best Buy a recommencé à embaucher de nouveaux employés. Ces nouveaux employés, cependant, ne faisaient pas partie du vaste ROWE sessions que Thompson et Ressler avaient optimisées au cours de la longue ascension organique du programme dans l’entreprise des années plus tôt, et ils ont plutôt apporté avec eux l’ancienne méthode de travail. En l’absence d’engagement envers des programmes d’intégration et de formation continue, comme ceux introduits par Greg Watt, le ROWE l’état d’esprit chez Best Buy a commencé à se dissiper. Comme Thompson me l’a expliqué, de nouvelles cultures de travail radicales, comme celle inculquée par ROWE, exigent que presque tout le monde s’engage pour qu’ils réussissent. Si certaines personnes travaillent selon la nouvelle méthode et d’autres selon l’ancienne méthode, cette dernière finira par dominer.

Au moment où Hubert Joly est arrivé chez Best Buy, en 2012, ROWE n’était plus une priorité. Avec l’affaiblissement de la culture de soutien, le programme avait été réduit à une politique de plus en plus superflue, ce qui en faisait une cible logique pour l’élimination. J’ai supposé que Thompson pourrait avoir des sentiments négatifs envers Joly, étant donné qu’il avait annulé son initiative phare, mais, avec la perspective du temps, elle ne le fait pas. « C’était un excellent PDG », a-t-elle déclaré. Après avoir travaillé si longtemps sur le processus minutieux consistant à aider les entreprises à former l’état d’esprit nécessaire pour soutenir des méthodes de travail radicalement nouvelles, Thompson n’a pas été surpris que ROWE a été annulé dans un environnement où ce soutien s’était arrêté depuis longtemps.

L’ascension et la chute de ROWE chez Best Buy suggère un aspect inquiétant de notre retour au travail en personne : le degré auquel nous nous concentrons sur la politique. Combien de travailleurs peuvent être distants ? Quels jours devez-vous être au bureau ? En quoi la compensation différera-t-elle en fonction de votre emplacement ? La leçon centrale de Best Buy et ROWE est que la politique est la partie facile. Si vous voulez changer radicalement quand et où le travail se déroule dans votre organisation tout en obtenant des résultats, vous devez également changer la définition même du «travail» lui-même, en l’éloignant de la surveillance et de l’activité visible, vers des résultats définis et la confiance. Un changement de culture de cette ampleur nécessite que vous recycliez les employés et les gestionnaires à tous les niveaux, à la fois dans une poussée initiale intensive, puis de manière régulière à perpétuité. Et, même dans ce cas, vous devrez vous attendre à une attrition. Greg Watt m’a dit que son entreprise avait perdu environ dix pour cent de son personnel lors de la transition vers un flux de travail axé sur les résultats. Certains managers ne pouvaient pas abandonner l’idée que le travail signifiait être assis dans un bureau, et certains employés manquaient de discipline pour faire le travail selon leurs propres conditions. « Tout le monde n’est pas fait pour ça, dit-il.

Rien dans ce style de transformation n’est facile, mais les deux côtés du débat d’aujourd’hui sur l’avenir du travail supposent souvent qu’il l’est. Les défenseurs du travail à distance qui ont critiqué l’annonce de Tim Cook en juin décrivent la façon dont nous nous sommes connectés à domicile pendant la pandémie comme strictement positive, améliorant à la fois le bien-être et la qualité du travail, sans reconnaître les nombreux problèmes rencontrés lors de la vidange des bureaux. Pendant ce temps, les sceptiques du travail à distance parmi la classe managériale interprètent rapidement tout problème de productivité en ligne comme une preuve évidente de l’impossibilité de se libérer de l’attraction gravitationnelle de la collaboration en personne.

Les deux côtés ont raison et les deux ont tort. Déplacer nos efforts professionnels de la surveillance en personne vers des résultats non seulement rend le travail à distance durable, mais peut également changer la nature même de nos emplois en quelque chose de plus agréable et productif, et en phase avec les exigences inégales et imprévisibles de la vie. Supposer que ces avantages peuvent être récoltés avec un simple changement de politique, cependant, est naïf. Tout comme l’instinct de jeter ce débat dans une configuration hautement conflictuelle, avec des héros sans astuce combattant des méchants managériaux motivés par l’ego, ce qui permet de bons tweets mais entrave les progrès vers de meilleures cultures de travail. Nous devons être clairs sur ce qui est vraiment nécessaire pour soutenir une nouvelle normalité dans nos vies professionnelles, puis nous demander honnêtement si l’effort requis pour changer fondamentalement notre façon de travailler vaut l’énergie et l’attrition nécessaires. Si nous décidons que c’est le cas, alors nous devons être prêts. Comme Cali Ressler et Jody Thompson l’ont appris chez Best Buy, il y a toutes ces années, si nous voulons changer la nature même de notre travail, nous aurons du pain sur la planche.


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